无印良品松井忠三自曝生死反思：烧掉100亿库存

Minhal

松井忠三自曝生死反思：烧掉100亿库存，从濒临破产到年赚300亿的杀招|对话

什么是企业生死转型最关键的决策？

日本很多超级爆品背后到底有什么关键秘密？

金错刀9月日本游学，深度对话无印良品名誉社长松井忠三。

西友株式会社于1980年开发的自有品牌，最初旨在向消费者提供经济实惠的日用品、食品和服装，一开始很受消费者的热捧。1989年，“良品计划”（无印良品）从西友独立出来，1995年公司上市。1999年实现了销售额1066亿日元，经常利润133亿日元，这一辉煌的业绩一时被业界称为是“无印成长神话”。

但是从2001年起，无印良品的经营业绩急转直下，1999年度末1万7350日元的股价，到2000年度末只剩2750日元，缩水率达75%。面对困境，前任社长有贺馨引咎辞职，时任专务董事松井临危受命上任。

松井忠三是无印良品第三任社长，2001-2007年任职，松井出任无印良品社长开始大刀阔斧的改革。2007年完成史上很高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任良品计划株式会社会长。最近担任无印良品名誉会长。

无印良品现在年营业额3071亿日元，利润327亿日元。

松井忠三有句话让刀哥印象很深：失败的最大关键是经验主义。

以下内容来自松井忠三口述及金错刀和松井忠三对谈

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断腕求生，一把火烧掉38亿库存[/b]

“2001年的时候，我到各个店铺视察的时候，我看到各个店铺的货柜上摆的是春天新上货架的春天的衣服，但是在货架的里头，还摆着上一个季节没有

卖出去的剩品，外面是新品，里面是过季的东西，都放在一起了。”

“这个里面的库存如果按原价算是38亿，按销售价算是100亿，当时我们把这些库存全部销毁了。我也去了焚烧的现场，还带着各个部门的设计和店长，这些东西都是他们亲自设计的，而且都是新品，根本就没有卖到客人手里，就这样眼睁睁着看着这些东西被烧毁的时候，他们的心情是非常难过的。但是，在我看来这是没有办法的，必须要这样做，必须要采取这样果断的行动。这样的话，这个时候我们的库存就为零了，在海外我们也精简了很多不良的库存，在这一年的时候，我们的亏损是38亿。”

“但是，销毁库存品一年以后，仓库里的存货又开始堆积如山。显然，库存只是结果，如果不找出造成库存的原因，你再怎么烧还是会不断产生“垃圾”。关键是要找出病根。”

“人往往是这样子，你面对一次失败的时候，人往往没有太多的觉悟、觉醒，在第二次失败的时候，这个时候人们才会想到的是更深刻、更多，从这次以后就开始决定要进行改革。”

经过仔细分析，松井发现公司运行在“构造”上存在很多问题，必须破旧立新，建立新的运行机制替代旧有的运作模式。

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失败的最大关键是经验主义，如何破？[/b]

“当年无印良品的业务是西武集团堤家族的一块“良田”，西武集团强调的是文化和感性，还有一个就是他们有一个经验主义，比方说今年暖冬还是冷夏，你要是在这个店里头干十年的话，这些东西都经历过了，他觉得今年冷夏或者是暖冬会怎么样，他就会考虑从前是怎么样做的，靠经验来运营。经验主义的一个弊端是，你就不能面对现实，比方说暖冬的情况下，准备了很多东西，结果这些东西卖不出去，造成了亏损，但是不是所有的店都是这样，有的店就能够做的很好，他们就能够按照现实的情况考虑进货。”

“他们的计划、企划是占90%，而执行是占5%，我们是跟他们相反，我们的计划是5%，而我们的执行力是95%。所以，西武集团合情合理的事情，正是我们公司不合情不合理的事情。所以，我们公司的做法跟西武是截然相反的。”

“在2004年的时候，我们开了10个店铺，成功的店铺有9个，只有1个店铺失败。比方说开一个店铺的时候，我晚上过去看了看，我觉得大体上可以了，明天就可以开店了，这个时候别的店过来支援的、帮忙的，其他店长过来又开始说这样不行、那么不行，又开始进行大面积的改，改了以后，有很多地方第二天到开店的时候还没有准备完。所以，为什么造成这样的失败的原因，主要就是经验主义，这个人他认为这样的摆设比较好，这样开店比较好，他就按照以前店长给他讲的事情，他就按照这样去做，那么有100个店长的话，那么就是说仁者见仁，智者见智，每个人有每个人的做法，都不是统一的。”

“当然我们原来也有开店标准数，一个是问题很多，再有一个就是标准数制定半年以后，因为现场的形势变化多变，那么标准数并没有进行更新，还有一个原因是制定完标准数之后，就扔在那了，没有人再去过问了，这就是两大原因。”

“所以，我意识到这个问题非常的严重，必须要把这个标准数进行改革、修订，在修订的过程中，第一是要销售第一线的人员写，像店长和员工来填写这个提案，以前发现什么问题，应该怎么样改进，首先他先向区域经理交提案，区域经理看完以后，他在电脑上看，他按一下可以通过，然后就报到总部，总部的相关部门进行审批，批准以后，这个守则就开始进行更改，基本上我们的守则是每天都要修改还有我们一个特征，就是我们的工作人员，不管你是领导、前辈、晚辈，还是刚刚来的社员，大家都统一的按照一定的方法去操作的话，公司的章程、规定就会100%的贯彻执行。”

松井推行的标准化改革最后形成了一套共13册，1000多页的“MUJIGRAM”，这部庞大的标准化手册囊括了“良品计划”所有的公司业务，包括店内业务、销售场地布置，会计、劳务等管理部门，列出了标准化数据。比如，收款业务，从接收顾客付款后钱款的点数方法到找钱的点数方法都有明确规定；又比如商品在货架上的陈列，如何按色彩和大小铺设都有详细规定；对公司该在哪里开分店也提出了开设标准。

这个规范手册，对于松井的改革来说，既是手段也是目的。员工参照手册使销售的商品和提供的服务标准化，那是“手段”；而通过制定规范手册这个过程，对公司业务重新进行审视、划分，在改善业务的过程中不断发现不足，纠正错误则是目的。也就是说，这个庞大的一整套手册不断完善的过程便是松井这次经营改革的过程。

到现在，无印良品成立已经27周年了，店铺的总和数是758，其中日本有414家，海外有344家，店铺分布在26个国家，员工有共13530名。销售额3071亿9900万日元，经常利益是327亿日元。无印良品能有今天的成就，和松井忠三当年的力挽狂澜有着密不可分的关系。

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金错刀毒舌拷问：极致背后[/b]

金错刀：无印良品请了好多非常牛的设计师，山本耀司等等，但是并不是每个好的设计师，都能设计出畅销的产品，把好的设计师变成销售火爆的产品，松井先生有没有什么个人的关键的秘密？

松井忠三：虽然是有名的设计师，必须要有三个条件，一个是他对这个产品本身的了解要很详细，另外一个他就要有前瞻性，他能够预见比老百姓要预见的远好几年，再有一个，他要知道老百姓的需要，比方说老百姓我还没有发现这个东西好，他已经设计出来了，老百姓看了以后，觉得这个东西竟然是这样子的，我都没想到过。这三个条件是非常重要的，不是说每一个人设计的东西都要符合这三个，他就是把好的和坏的综合出来，把每个人长处的地方综合起来，形成一个商品，所以就要做很多的考虑。

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水稻

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