成为世界500强的京东如何带领13万人“加速”成长

Minhal

为了保持可持续的高速度发展及伟大愿景的实现，“体量”日渐庞大的京东正稳步从文化，人才，组织等多方面践行着创新性变革与管理。

2016年7月20日，《财富》杂志公布了2016年全

球财富500强榜单，京东集团首次上榜即位列366位，成为中国首家且唯一入选财富500强的互联网企业，一举打破包括BAT在内的中国互联网企业长期缺位全球500强榜单的局面。

让人心生敬意的不仅是京东以500强身份所受到的肯定，还有这个特色鲜明的互联网企业在人员管理上所体现出来的特殊能力，而京东集团也曾多次明确表达：有能力管理100万员工。

京东目前有近13万名员工，如果你了解京东的人才管理体系，你会明白“百万员工”的提法并非简单的豪言壮语。相比其他互联网公司，京东一直被认为是员工构成最复杂的多元化对立企业的典型：上千名中高层管理者，数万“程序猿”与“攻城狮”，上万名白领，再加上占比最高的蓝领：仓储、配送、客服等环节一线员工；整个京东集团的人员来自天南地北、海内海外，收入结构、接触的世界都大相径庭。但是如此庞大而复杂的人员构成，在京东手上却凝聚成一股集中向上的力量，逐渐成为国人心中值得信赖的企业之一。

进入500强的京东，正在用自己的方式让业界共同见证其人才管理战略非同凡响的“加速度”。对京东集团的13万员工而言，快速壮大的京东可能正是他们职业生涯中最好的个人成长机会，因为京东有成熟的培养机制、决策机制和员工关怀机制作为保障。

培养加速  进步的空间“无限量”

京东有着“不拘一格用人才”的用人传统。在京东，没有天花板，只要你梦想、有才、肯学肯干，京东就给你舞台。刘强东也曾表达过：“如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职”。他表示，感恩员工的付出，不仅仅是给员工好的薪水和福利，更是要通过系统的培训，让他们的个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。

在人才养成上，京东“内外兼修”，对外拥有前瞻性的人才储备，对内则坚持系统性的人才发展。在人才储备方面，京东有管培生（TET）、国际管培生（IMT）、京锐实习生（JD Run）和京东新星（JD STAR）等人才项目。其中，TET已经非常成熟，早在2007年京东创始人刘强东先生拿到第一笔投资时，就招募了第一届TET。管培生的培养期是3年，包括6-8个月的全体系轮岗和系统培训，以全面了解公司文化和运营。管培生项目已成功运营了10年，储备了超过400位拥有京东DNA的优秀精英，分布在京东的各条线上；其中超过百名管培生已成为京东的管理者，且一半以上已担任公司中高层管理者岗位。

精耕人才储备的同时，内部人才的培养也同样重要——刘强东提出：“在成熟的体系和业务内，经理级及以上管理者有80%要内部提拔”。2013年，京东启动了“人才盘点项目”，不仅帮助公司识别出高潜人才，也让管理者把人才识别及培养放到了非常重要的位置。与此密切相关的是“高潜（HIPO）人才培养计划”，京东为HIPO制定了个性化的发展计划，通过轮岗、培训、跨界交流、行动学习等手段，让HIPO得到全方位的提升。除此之外，也以现有岗位领导力提升为目标开发了体系性的领导力提升课程，例如服务HIPO总监级别的“中欧京东班”以及针对中基层员工的“我在京东上大学”等项目，以领导力提升为学习目标的大一到大四的课程等等。这些极富京东特色的培养方案基本覆盖了全部层级员工，旨在让员工在京东能够得到实实在在的成长。

决策加速  重大策略“一锤定音”

与人才养成加速密切相关的，是强大的执行力和快速的决策组织能力。在这个风云变幻的移动互联时代，京东在组织内部鼓励“让一线听得见炮火声音的人去决策”。刘强东在《刘强东自述：我的经营模式》中用一个个真实、鲜活的故事，讲述京东如何持续保持创业的激情，保持团队的凝聚力和强大的执行能力，其中的“雷厉风行、快速决策”给读者留下了极为深刻的印象。

京东强大执行力的一个典型业务案例与域名更换有关，在京东将域名www.360buy.com更换为[url=http://www.jd.com]www.jd.com[/url]的时候，只用了一周时间新域名已经可以上线；而业界人士普遍认为，如果是其他的互联网企业更换域名，没有一个月的时间几乎不可能；另外让外界侧目的体现京东执行力的案例与收购及整合有关：京东在2014年3月10日全部收购腾讯电商业务后， 用短短一个月时间完成了业务及超过6000多人的团队整合，在世界上这样的大型收购整合没有一年半载是不可能完成的。另一个决策加速的例子则和人才养成直接相关：京东商城JD Worldwide“全球购”品牌实际上是由3个第一届国际管培生组队完成。当管理层看到3人的商业计划书时，当场就进行商量，马上就拍板定案。这也造就了只用102天的时间就完成JD Worldwide上线的业界神话。

今年，京东的管理主题是“授权、赋能、激活”，将财权、人权、业务权充分且清晰地下放至各个体系和事业部，不但给目标，还给足够的自由和资源，让决策“一锤定音”。刘强东认为，在快速发展的行业中，要允许犯错，决策速度和决策本身同等重要，这跟精益创业的思路是一样的。

关怀加速  福利跟随企业“壮大”

“与京东，共成长”。对于京东人来说，对这句话的切身体会不仅来自于企业快速发展壮大带来的信心和荣耀，也来自于公司无微不至的关怀。伴随着公司的成功，京东也在逐渐将员工关怀升级，尽可能的为员工提供更好的福利和帮助，让员工的工作、生活、甚至家庭都无后顾之忧。在京东，大部分福利是全员共享的，尤其是保障性福利；根据员工工作性质和需求的不同，还会设置一些专项福利，比如一线员工享受的特殊福利补贴。

随着业务的良好发展与上升，员工福利也在不断增加和优化，以感恩兄弟们的付出。2010起京东成立了爱心和救助基金，用于帮助困难员工和家庭，并不断增加救助投入，2016年扩充基金池3000万，大幅提升经济资助额度。如员工亲属患病过去能申请2万，现在最高可申请到10万；而对于员工本人需要救助，申请额度则最高可达200万。2012年，京东开展了“安居计划”福利项目，为公司中贡献大、司龄长的员工累计发放4.5个亿的无抵押无担保无利息的住房贷款，让老员工们到一定年龄的时候能有自己的家、自己的房子。2013年“我在京东过大年”福利项目正式启动，每逢春节都会为京东员工的孩子们提供3000元的团聚补贴，把孩子接到城市里，和加班的员工一块儿过大年。 2015年，京东又推出了“超长产假”，除国家规定的带薪产假外，女员工有额外30天的带薪产假，男员工也有额外7天的带薪陪护假。

回想当年遭遇全球性经济危机，在公司最困难的时候，刘强东曾表示，最担心的是跟着自己干了十几年的兄弟们。“京东有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。”刘强东简朴的誓言，带给每个京东员工的是一种震撼人心的力量。

结语：

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